Bienvenido a otra emisión de “Los secretos del mundo empresarial”.

Hoy te voy a contar un nuevo secreto:

SOLO CON LA ESTRATEGIA NO GANAS LA BATALLA

¿Crees que si tienes la estrategia ya lo tienes todo?
La revista Fortune publicó un dato escalofriante: el 90% de las empresas fracasa en la implementación de su estrategia. Es decir, la estrategia va por un lado, y el trabajo diario por otro. Tan solo un 10% de las empresas consigue que sus empleados vivan la estrategia de la compañía en su día a día.
El motivo más habitual es que la bajada de la estrategia desde la alta dirección a todas las capas organizativas se interrumpe en algún punto.

METODOLOGÍA VIE

Existe una metodología llamada VIE (V, I, E) que impide esa interrupción. De una forma simple, comprensible por toda la organización, se consigue que la estrategia llegue a todas las capas organizativas.
Su grandeza radica en que rompe con el paradigma clásico. Tomar decisiones en un despacho desde las alturas, alejados del resto de la organización, y después limitarse a una simple comunicación a los responsables departamentales, pretendiendo que estos hagan lo propio hacia sus mandos intermedios, y… abracadabra… que los resultados lleguen por arte de magia… La vida no va así.
En una tortilla de jamón la gallina se implica y el cerdo se compromete. La gallina se limita a poner el huevo, mientras que el cerdo lo da todo. El paradigma clásico conseguirá, como mucho, que surja alguna que otra gallina. Difícilmente habrá cerdos, y mejor que no los haya, porque, sin una guía que conduzca su compromiso, vete a saber qué destrozos ocasionarán. Es necesario implicar a las diferentes capas organizativas para que se puedan comprometer, siguiendo unas reglas que garanticen el éxito. Esas reglas nos las aporta la metodología VIE.

¿CÓMO FUNCIONA LA METODOLOGÍA?

La metodología VIE comienza con el comité de dirección enclaustrado durante 2 días.
Hagamos un repaso rápido por sus diferentes estadios.

La agenda de esos 2 días consiste en lo siguiente:

1. Se parte de la VISIÓN que tiene definida la compañía. La VISIÓN es el lugar donde la alta dirección quiere situar a la compañía en de 2 o 3 años. Y debe estar claramente cuantificada: por ejemplo, quiero aumentar mi rentabilidad absoluta en un 20% en los próximos 2 años.

2. Ahora tenemos que identificar los pilares que sustentan esa VISIÓN. Los “pilares de la compañía”. Pocos, 3 o 4 máximo. Por ejemplo, uno de ellos podría ser: “Expansión Internacional”

3. Pasamos a identificar QUÉ hará cada departamento para contribuir a cada uno de esos pilares. Son los llamados “pilares departamentales”. Nada de vaguedades inconcretas, sino compromisos cuantificados. Por ejemplo, el departamento comercial, para el pilar “Expansión Internacional”, podría decir “Abrir mercado en Túnez dentro de 4 meses, con un objetivo de venta para el primer año de X millones de euros”. Cada departamento está obligado a incluir en alguno de sus pilares un aspecto que contribuya a cumplir alguno de los pilares de un antagónico (es decir, ese otro departamento con el que tenemos fricciones habitualmente, por decirlo suavemente)

4. Y ahora toca definir la Estrategia, que en la metodología VIE no se sitúa al principio sino al final, para que esté más cerca de la ejecución diaria. Esta cercanía es una de las claves del éxito de la metodología. La estrategia es el “CÓMO” cada departamento va a llevar a cabo el “QUÉ” definido en el punto anterior. Es decir, cómo van a ejecutar en el día a día los pilares departamentales. Siguiendo con el ejemplo, el departamento comercial podría decir: “Contratar a un agente comercial tunecino, elaborar el estudio de mercado y el análisis de sensibilidad de los diferentes escenarios de penetración, todo ello en los próximos 2 meses”

5. Finalmente se trabaja la matriz de riesgos inherentes a cualquier implementación estratégica: identificación de obstáculos, quién va a trabajar cada obstáculo, cómo y cuándo. Son las piedras en el camino que tendremos que ir apartando para que se cumpla la VISIÓN de la compañía. Es un paso fundamental para garantizar la viabilidad de todo el proceso.

Hasta aquí el trabajo realizado durante los 2 días de enclaustramiento.

El Comité de Dirección es el MOTOR de cualquier compañía. Ya ha compartido y trabajado la VISIÓN, y ya dispone de la hoja de ruta para bajarla a todas las capas organizativas. Tres cuartas partes del éxito está en camino.
Dada la complejidad de conducir estas sesiones, sumado a la alta probabilidad de que se conviertan en debates interminables, os recomiendo dejar la conducción de estas dos jornadas en manos de expertos en la metodología, que faciliten todo el proceso mediante dinámicas adecuadas para que emerja la grandeza de la metodología.

¿Y DESPUÉS DE ESOS DOS DÍAS, QUÉ?

Ahora toca volver a la oficina y, al día siguiente, compartirlo, mejorarlo y completarlo con los mandos intermedios de cada departamento. Eso sí, tan solo a partir del paso 4 (el de la definición de la Estrategia), no desde más arriba (así preservaremos la Visión y los pilares de compañía y departamentales establecidos por el equipo directivo).

Toda gestión del cambio en una organización es compleja. La diferencia con los modelos tradicionales no reside solamente en que ahora existe una hoja de ruta muy concreta a llevar a cabo, sino en que el motor de la compañía está comprometido con ella porque la ha parido. Va a facilitar mucho las cosas: no es una gestión del cambio con pies de barro sino de acero.

Y la dirección general debe establecer sesiones semanales de seguimiento tanto de la estrategia como de los riesgos, con el comité de dirección, grupalmente.
Fíjate que es muchísimo más que un simple establecimiento de objetivos: es compartición de la visión, es escuchar las dificultades de los demás departamentos (en especial entre antagónicos), es co-responsabilizarse con los pilares de los demás… es (por fin!!!) abandonar las barquitas en las que cada uno va subido y trasladarse a un solo barco, ese gran barco que nos llevará a nuestro destino colectivo.