Las compañías presentan plantillas cada vez más heterogéneas en lo relativo a la edad. No es raro encontrar entre tres y cinco generaciones conviviendo en la misma coyuntura laboral: veteranos, baby boomers, generación X, generación Y, generación Z. Ninguna de ellas tiene el mismo modo de trabajo, formas de proceder, conocimientos y circunstancias laborales y vitales. La mayoría somos conscientes de estas diferencias, pero no hemos profundizado en qué experiencias, valores, habilidades, inquietudes y motivaciones marcan su esencia vital y profesional. A día de hoy, no sabemos realmente quiénes son estas generaciones, sobre todo las más jóvenes, y cuál es la aportación de su valor en el ámbito laboral.

 

Adversidad generacional

Necesitamos que los baby boomers se jubilen lo más tarde posible y que sigan aportando valor. Sin embargo, los desvinculamos o no contamos ya con ellos, y nadie mide en términos económicos lo que supone la descapitalización de su conocimiento. Mientras, nuestros jóvenes maduros, la generación X, actualmente atrapados entre las cargas propias de su edad, hijos, hipotecas y la falta de proyección en sus carreras profesionales por el tapón de los baby boomers, se sienten estresados y desmotivados porque todo recae sobre ellos. En relación a nuestros jóvenes, la generación Y, los mejor formados, o no trabajan o en el mejor de los casos han tenido una incorporación muy precaria al mercado laboral o se han planteado la emigración, hacen trabajos que no se corresponden con su formación y sin embargo los queremos retener. Y finalmente, la generación Z, testigos de este mundo que están heredando, ven como el esfuerzo y el trabajo realizado por sus padres y la gran formación de sus hermanos no son baluartes del éxito, lo mismo ya no se creen nada. Y con todo ello, las organizaciones sin gestionar sus circunstancias, quieren sacar lo mejor de cada uno de sus colaboradores, comprometerlos y motivarlos…

 

Estudio talento intergeneracional

Son muchas las cuestiones a las que tenemos que dar respuestas de esta realidad generacional. Por ello, el Observatorio Generación & Talento, junto con su socio académico el ICAI-ICADE Universidad Pontificia de Comilla, ha creído fundamental elaborar el estudio “Diagnóstico de la Diversidad Generacional: análisis del talento intergeneracional en las empresas”, y dar respuesta con rigor sobre quiénes son estos profesionales desde la perspectiva generacional y definir una hoja de ruta con soluciones innovadoras que ayuden a las organizaciones a aprovechar el conocimiento y talento que nos aporta cada uno de ellos. Con este objetivo hemos trabajado con nuestra red de empresas compuesta por 25 organizaciones, realizado focus groups con 110 empleados, trabajado en 4 dinámicas presenciales con más de 135 profesionales de recursos humanos y RSE y realizado una encuesta a 3.700 empleados, lo que nos da una relevante visión del talento intergeneracional en las empresas.

 

Baby Boomers: nacieron entre 1956 y 1970, están entre los 46 y los 60 años

Es la generación nacida tras la postguerra, en plena explosión de la natalidad. Su adolescencia y juventud coincide con la transición política, son años de grandes logros y cambios y de optimismo social. Viven la expansión de la libertad individual, el nacimiento de movimientos pro-derechos sociales y son protagonistas de la incorporación de las mujeres al mercado laboral.

Hoy, ocupan puestos directivos, dirigen a la siguiente generación y muchos están siendo desvinculados sin que nadie mida en términos económicos lo que supone la descapitalización de su conocimiento. Hecho paradójico porque además los baby boomers iniciarán su llegada a la jubilación en el 2020, no se producirá el relevo generacional necesario por causa de un descenso de la natalidad en las últimas décadas y tendremos un gap de carestía de talento en nuestras organizaciones. Tenemos que empezar a tomar consciencia de que necesitamos que se jubilen lo más tarde posible, hoy a los 67 años, y por lo tanto deberemos seguirles proyectando carreras profesionales y desarrollo para que sigan siendo empleables y aportando valor hasta su jubilación.

 

“Esta realidad generacional se hace estratégica para las organizaciones porque todavía son muchos los desafíos por resolver.”

 

Los que, si trabajan, sienten incertidumbre ante su futuro en la empresa y ello les genera gran ansiedad y miedo, además viven con decepción e incluso tristeza el deterioro de la relación con su organización tras años de fiel servicio. Retos, respeto y reconocimiento son sus demandas capitales. Es una generación honesta, reflexiva y analítica que se preocupa por el futuro profesional de las siguientes generaciones. Les gusta trabajar y formar parte del equipo, se plantean el trabajo como un reto personal y se comprometen con el proyecto empresarial con un alto ingrediente de innovación.

Sus grandes fortalezas son: respeto, responsabilidad, compromiso, sacrificio, esfuerzo, experiencia y dedicación. Sus debilidades: apalancamiento laboral, dificultad para gestionar la incertidumbre, su resignación y exceso de humildad.

 

Generación X: nacieron entre 1971 y 1981 tienen ahora entre 45 y 35 años

Los de esta generación, mejor formados que sus progenitores, se incorporaron al mercado laboral pensando que sus carreras no solo iban a ser ascendentes, sino que además iban a ser más veloces y exitosas. La realidad ha sido otra. Aterrizaron al trabajo con altas tasas de paro, sufrieron el fenómeno de la sobre cualificación, “licenciados para todo”, y pasado el tiempo siguen siendo mileuristas por la crisis actual. Además, su progresión profesional ha sido casi truncada por el tapón generacional de los baby boomers.

Como consecuencia de todo ello, hoy se sienten frustrados porque empiezan a creer que el futuro no les va a deparar las grandes carreras profesionales que soñaron. También viven con estrés un mundo de inmediatez que les obliga a estar al día si quieren ser competitivos, con una presión añadida por el empuje de los millennials y el no poder armonizar familia y trabajo. Y con todo ello, queremos que nuestra mayor fuerza laboral esté motivada y comprometida.

Viven entre la tradición y el futuro y son plenamente conscientes del significado de su generación, surgida de un mundo tradicional y que ahora participa de lleno en otro en constante transformación. Es una generación puente entre la generación Y y los baby boomers y tienen una simbiosis de sus valores. Se orientan al cumplimiento de objetivos y buscan la excelencia en su desempeño profesional.

Sus fortalezas son: responsabilidad, adaptabilidad, resiliencia y autoexigencia. Sus áreas para gestionar: ansiedad, frustración, presión por el entorno, y además son víctimas de la brecha salarial.

 

Generación Y: han nacido entre 1982 y 1992 y tienen entre 24 y 34 años

Han nacido en la opulencia del Estado de bienestar, lo han tenido todo y, quizás de ahí, su falta de madurez. Son hijos de la democracia y no entienden de jerarquías. Se han desarrollado en un mundo globalizado, digital y tienen mente abierta. Es la generación mejor formada y, sin embargo, la de mayor precariedad laboral. Sin embargo, ellos siguen buscando el maná en el trabajo. Rechazan adquirir responsabilidades que consoliden su relación laboral si los proyectos no les apasiona. Ellos quieren trabajar en organizaciones con un buen clima laboral. Si la empresa es dinámica y creativa y avanza alineada a los nuevos tiempos, si están en un entorno de aprendizaje continuo y la formación se promociona, y además son reconocidos y escuchados, entonces se sentirán que están en la empresa adecuada, y sino buscarán el cambio.

Además, se aprecia en el análisis su orgullo de pertenencia como grupo de cuyos valores diferenciales son muy conscientes: la innovación forma parte de su ADN, se orientan a retos, saben moverse en los nuevos entornos de globalización y nuevos mercados y no le temen al cambio, es más les gusta.

Sus fortalezas son: autoconfianza, individualismo, autonomía, inconformismo, aprendizaje continuo y adaptación. Sus debilidades: la impaciencia, falta de foco, carencia de habilidades sociales que suplen con las redes sociales, poco hábiles con el trabajo en equipo, utópicos, con cierta incertidumbre, no respetan al jefe y sí admiran al líder, superficiales y faltos de disciplina.

Actualmente, nuestras organizaciones no están preparadas para atraerlos y retenerlos, de ahí su altísima rotación y poca permanencia.

 

Generación Z: nacidos entre 1993 y 2010 tienes menos de 23 años

Y finalmente, la generación Z, son los niños del cambio del milenio, de la globalización y los verdaderos nativos digitales. Además, han crecido en plena recesión, con índices de paro galopantes. Los mayores están terminando sus estudios universitarios y se están encontrando con un mercado laboral precario y que les expulsa. La decepción con la formación universitaria les lleva a la autoformación y para ello se apoyan en su dominio de la tecnología y las redes. Estos jóvenes ven un mundo muy competitivo con altos niveles de exigencia y también de incertidumbre. Son testigos de cómo la sociedad del Estado de bienestar se tambalea y cuestionan el rol de los mayores como responsables de la crisis.

Es la generación más consciente de la rapidez de los cambios y por eso, aunque su dominio de la tecnología y formación son admirados y temidos por el resto de generaciones, tienen grandes dudas de si tendrán oportunidad de demostrar su capacidad. Sus fortalezas son: iniciativa, adaptabilidad, flexibilidad, movilidad, conciencia social, compromiso, con foco en el desarrollo personal y no sólo en el profesional, emprendimiento, competitividad, ganas de aprender, trabajo en equipo. Sus áreas de mejora: impaciencia, escasa tolerancia a la frustración, inseguridad, agobio, dispersión, excesiva dependencia del feedback, exceso de ego, falta de autocrítica.

 

Hoja de ruta para la gestión del talento intergeneracional

Esta realidad generacional se hace estratégica para las organizaciones y, si la gestionamos bien, puede aportar grandes beneficios para las empresas ya que es fuente de riqueza y de éxito. Refleja internamente la propia diversidad de la sociedad, evitando así caer en la miopía de confundir la composición de la organización con las necesidades de nuestros distintos mercados y clientes, incrementa la creatividad e innovación conectando el talento de todos y favorece el compromiso de los empleados, lo que redunda en el incremento reputacional de las organizaciones entre otros muchos beneficios.

Pero para poder llegar a estos beneficios, se hace ineludible la puesta en marcha de políticas activas que ayuden a minimizar las circunstancias adversas que vive cada generación y a potenciar su talento y compromiso.

 

Por ejemplo:

  •  Reconocer el talento y la formación de las personas jóvenes.
  •  Regenerar el valor de la experiencia y el conocimiento de los más seniors.
  •  Aprovechar las fortalezas de cada generación en el área de negocio más propicia.
  •  Facilitar la transferencia de conocimiento entre generaciones.
  •  Impulsar carreras profesionales que aporten valor hasta la jubilación.
  •  Potenciar la empleabilidad de los más seniors a través de la formación continua.
  •  Implantar nuevos modelos de trabajo que den respuesta a la necesidad de las distintas generaciones.
  •  E importantísimo: alinear unos estilos de dirección que favorezcan la gestión de equipos intergeneracionales y una cultura integradora que elimine las creencias limitantes que tenemos unos sobre otros.

 

Por lo tanto, la gestión de la diversidad generacional no es una opción para las organizaciones del siglo XXI, si se pretende mantener un crecimiento sostenido en el nuevo orden socioeconómico. Gestionar la diversidad no es un elemento de reputación social, es un elemento estratégico que influye en la creatividad y en la resolución de conflictos, contribuyendo a la creación de un clima de confianza y a la identificación de oportunidades personales y empresariales.