‘La empresa no va bien. Tenemos que despedir a la mitad de la plantilla indirecta –personal de oficina– para poder seguir subsistiendo’. Angus me convocó a su despacho para darme esta terrible noticia en privado y con carácter confidencial. Ocurrió hace años, y su recuerdo persiste todavía vivo en mí, tanto por la gravedad como por la buena comunicación y gestión que realizamos de la situación.

‘¿Tan grave es la situación?’, pregunté. ‘Sí, muy grave. Desde la Central me han enviado las líneas maestras del plan de recuperación que consideran que debemos aplicar. Han elaborado un diagnóstico riguroso. Lo he revisado y el análisis es impecable. No hay alternativa. Los números son implacables. Quieren que, en concordancia con la cultura de nuestra empresa, gestionemos el impacto social con la máxima sensibilidad, y el impacto mediático con la máxima prudencia. En dos semanas debemos enviarles un plan con acciones concretas y calendario’.

.  La reorganización implicaba racionalización y dimensionamiento de los procesos y actividades, así como de la plantilla.

Teníamos que prescindir aproximadamente de 300 personas, sobre un colectivo de 600… el 50%.

Cuando te encuentras ante una situación similar, la primera reacción es de incredulidad. Sabíamos que las cosas no iban bien, pero no podíamos imaginar que las perspectivas de futuro fueran peores todavía. Las previsiones de ventas para los próximos años tendían a la baja. No se preveía una recuperación en el corto plazo. El consumo se contraía más y más. La competencia apretaba fuerte, con precios muy bajos. También su calidad era más baja, y el consumidor lo sabía, pero no percibía una relación coste-beneficio favorable a nosotros. Por tanto, para poder seguir subsistiendo teníamos que adelgazarnos.

Los pensamientos que acudían a mi cabeza pivotaban sobre dos ejes:

– El impacto negativo para ese montón de empleados y de familias que iban a perder su fuente de ingresos.
– El impacto positivo que el plan de recuperación iba a tener sobre la empresa, y por tanto sobre el resto de empleados que podrían conservar su empleo gracias al plan.

Se me otorgó la responsabilidad de dirigir la reorganización. La transición debía ser ordenada. Mi cometido era presentar un plan de acción: configuración final de cada departamento, tanto en personas como en procesos y actividades, agenda para el traspaso de conocimientos de los salientes, calendarización de las bajas, y Cuenta de Resultados provisional.

Debíamos hacerlo ordenadamente para que el impacto en las operaciones del día a día fuera el mínimo posible, y con sensibilidad social para compensar de la mejor manera posible a los salientes. Tampoco debíamos olvidar la ‘paz social’. No queríamos ruido mediático.

El proyecto era de envergadura. Abordarlo internamente era inviable. Abrimos una licitación entre varias empresas consultoras expertas para que nos ayudaran a acometerlo.

La selección de esa empresa fue un proceso interesante. Convocamos a 5 de ellas dentro de la licitación. Angus y yo mantuvimos reuniones con cada una. Tuvimos ocasión de presenciar enfoques contrapuestos, que iban desde la orientación plena a tarea y escasa a personas, hasta la que se centraba en la persona y dejaba la tarea en un segundo término. Finalmente nos decidimos por una que equilibraba ambos enfoques: estaban orientados a la tarea, pero su metodología y enfoque eran sensibles al factor humano. Integraban a las personas en el proceso, haciéndolas partícipes del proyecto e implicándolas.

Una vez seleccionada la consultora que nos ayudaría, teníamos que definir unos objetivos cuantificables, la metodología, las personas clave del proyecto y –fundamental– la estrategia comunicativa a los empleados.

En un proyecto de estas características es tan importante el fondo como la forma. La forma incluye el cómo-se-comunica-el-plan-a-los-empleados.

Discutimos estos aspectos de forma en un Comité de Dirección. Existían varias corrientes de opinión en cuanto a la comunicación, que fundamentalmente podemos agrupar en 2. Por una parte, los partidarios de no explicar toda la verdad y por tanto ocultar que el objetivo final era la supervivencia de la empresa a través del despido de 300 personas. Por la otra, los partidarios de aplicar una política de transparencia máxima.

Los argumentos de los miembros favorables a la opacidad se basaban en que, si los empleados supieran que podían ser despedidos, se desmotivarían, no se mostrarían colaboradores en el proyecto, el impacto en el día a día sería muy alto, y el proyecto fracasaría.

Los argumentos de los partidarios de la transparencia eran antitéticos. Se basaban en que los empleados ya estaban desmotivados a día de hoy porque los datos económicos eran bien conocidos, y vivían con la incertidumbre de que en cualquier momento se tomarían medidas drásticas. En consecuencia era positivo que supieran que teníamos un plan de recuperación encima de la mesa para salvar el máximo de puestos de trabajo posibles.

Finalmente optamos por la política de transparencia máxima.

En la sesión de comunicación del Director General, Angus, a todos los empleados, la puntualidad fue exquisita. En las caras de los trabajadores se podía leer el abanico de emociones que existe entre la expectación y la preocupación. Sabían que algo se estaba moviendo, y querían conocerlo cuanto antes.

Angus estructuró su presentación en 3 bloques: datos económicos (en los que quedaba patente la mala situación de la compañía), plan de ventas para los próximos 2 años (en los que se apreciaba claramente que estábamos lejos del punto de equilibrio), y plan de subsistencia (presentación del proyecto).

Habló muy claro y con afectación sincera: ‘Esta compañía está gravemente enferma; podemos salvarla, pero para ello es necesario amputar. Para que muchos de vosotros conservéis vuestro puesto de trabajo, es necesario que otros lo pierdan. Esta compañía puede volver a tener músculo para seguir adelante y crecer en el medio plazo, pero primero debemos adelgazarla, tanto en personal como en costes. Hemos pedido ayuda a una empresa de consultoría especializada en proyectos de reorganización. Sé que es difícil lo que os estoy pidiendo y quizás más todavía lo que os pido ahora: colaborad al máximo con ellos, por favor. Pensad que, aquellos que tengan la fortuna de poder continuar en la nueva etapa de la compañía que se abrirá pronto, se merecen poder hacerlo en buenas condiciones. Y es precisamente para esto que vienen los consultores. Y también quiero deciros que los hemos seleccionado a ellos porque han demostrado que son sensibles a las personas y a sus sentimientos. Para finalizar, sabed que desde este momento queda abierto un programa de bajas incentivadas para todo aquel que quiera acogerse. Tanto a los que decidáis acogeros ahora como a los que tengan que desvincularse posteriormente, sabed que la compañía lo va a hacer con la máxima sensibilidad personal y económica posibles’.

Fue un buen discurso. Y tuvo unos efectos balsámicos que incluso a mí, partidario desde el primer momento de la máxima transparencia, me sorprendieron.

Algunos empleados me comentaron, en las horas posteriores al anuncio, que aplaudían la sinceridad. Sabían que la empresa no iba bien, y agradecían que se les hubiera hablado con claridad, como profesionales, y no como a ignorantes.

A la semana siguiente comenzamos las actividades que nos habíamos marcado conjuntamente con la empresa consultora.

El factor común imperante entre los empleados se resume en las ganas de participar activamente por el bien de la compañía. Cuando la gente se siente tratada con atención y se la tiene en cuenta en los momentos difíciles, sale lo mejor de cada uno, esos talentos actitudinales y aptitudinales que todos llevamos dentro y que emergen cuando se les necesita. Por supuesto, entre un colectivo tan amplio siempre existen algunos pocos ‘outsiders’ que están más centrados en destruir que en construir. Pero afortunadamente eran excepción.

Estoy convencido de que habría sido muy diferente si la estrategia comunicativa empleada hubiese sido la opacidad. El miedo habría campado a sus anchas, haciendo estragos en el día a día y en la motivación. La gente no es tonta. Se hubiera sentido ignorada. Habría desplegado su armamento de supervivencia. En lugar de extraer los mejores talentos de cada uno de nosotros, habrían emergido nuestras miserias. El sálvese-quien-pueda se habría impuesto como consigna tácita imperante. El resultado neto habría sido negativo (destrucción), nunca positivo (construcción). Estoy convencido de que hicimos bien.

En una de las entrevistas que realicé yo mismo a una empleada del departamento de Finanzas, conservo todavía fresca en la memoria una parte de la conversación. Me dijo: ‘Sigo trabajando cada día con la energía intacta, como si esta empresa fuera a durar para siempre tal como es hoy. Y contribuyo en todo lo que está en mi mano a este proyecto de reorganización como si mi silla fuera una de las que se van a mantener’. Algunos lo expresaban así de explícitamente, otros a través de sus comportamientos y de sus acciones. Pero ésta era la actitud predominante: seguir trabajando duro por el bien de cada puesto de trabajo que se mantuviese.

Fueron pocas las personas que se acogieron al plan de bajas incentivadas. Ello iba a hacer más duro si cabe el trabajo del departamento de RRHH y de todos los que teníamos personal a cargo y amigos en la empresa.

El Comité de Empresa había sido tradicionalmente muy reivindicativo, en ocasiones extremadamente rígido. En esta ocasión cambió su actitud y se mostró receptivo y flexible. ¿Fue casualidad? No lo creo. ¿Fue un ejercicio de responsabilidad ante la gravedad de la situación? ¿Fue porque contaron con la máxima transparencia informativa por parte de la Dirección? Probablemente una mezcla de ambas. Por primera vez desde que entré en aquella empresa percibí madurez en la gestión de la paz social, por ambas partes.

Permíteme una digresión: es frecuente que las reuniones entre los representantes de la Dirección y los representantes de los trabajadores estén gestionadas desde los egos de cada parte o de cada individuo. Se olvidan de que ocupan unas sillas como responsables de un colectivo de personas. No es un ring de pelea de gallitos, sino una mesa de negociación. Se olvidan –los unos y los otros– de que hay un tercer agente en la mesa: la Empresa. Y que están ahí sentados para servirla, no para lidiar sus batallas o intereses personales. Sus roles solo tienen sentido en virtud de la existencia de ese tercer agente. Propongo a los responsables de Relaciones Laborales y a los miembros de los Comités de Empresa que, cuando se reúnan, añadan una silla más y sienten en ella un cartel bien grande con la frase: ‘Soy la EMPRESA. No puedo hablar, pero os recuerdo que estoy aquí’. Cierro digresión.

A las pocas semanas finalizamos el proyecto y presentamos el plan de acción al Comité de Dirección, a la Central, y al Comité de Empresa. E iniciamos su puesta en marcha.

La realidad fue mucho más cruelmente brutal que las previsiones. A las pocas semanas de poner en marcha la reorganización, la empresa tuvo que ir adoptando sobre la marcha medidas todavía más excepcionales. Hoy ya no existe. Sin embargo, eso no es impedimento para que todos los que participamos de aquellos momentos duros nos sintamos orgullosos, al echar la vista atrás, de haber gestionado la crisis de la manera que te he contado.

Te deseo lo mejor.