¿Por qué nadie se atreve a acometer la transformación que necesita nuestra función pública?

Cuando converso con personas del ámbito de las administraciones públicas sobre eficiencia empresarial, es habitual que me respondan que ese término no es aplicable al sector público ni debe serlo.

No deja de sorprenderme una afirmación de esa naturaleza. Quiero pensar que la emiten desde la buena fe y que nos encontramos ante una cuestión semántica de confusión entre las palabras eficiencia y rentabilidad. La otra lectura que hago, más maliciosa, sería que asocian eficiencia con mayores cotas de exigencia, cosa esta que podría no gustarles demasiado.

Si en algún ámbito las empresas e instituciones deberían demostrar una mayor eficiencia es en el sector público, porque las sostenemos todos los ciudadanos con nuestros impuestos. Los ciudadanos somos los accionistas de las empresas públicas, esperando un retorno no en forma de dividendos, sino de buen servicio. Es legítimo que las empresas privadas sean todo lo poco eficientes que quieran. En el ámbito público es poco ético y deshonesto, porque es nuestro dinero, el de todos, el que se pierde si la gestión no es eficiente.

Un líder en la empresa privada es aquel que alcanza las “cuatro reglas de oro del liderazgo”:

– Forjar equipos de alto rendimiento.
– Conseguir y exceder los resultados esperados.
– Operar sobre la base de criterios de eficiencia.
– Sostener los tres anteriores en el tiempo.

¿Son aplicables estas cuatro reglas al ámbito público? Absolutamente. Veámoslo.

 

Equipos de alto rendimiento

Conseguir empresas e instituciones que, a través de las personas que las componen, den respuesta a los ciudadanos de forma ágil y con calidad. Para ello sus mandos deben formarse en dos aspectos: competencias de liderazgo y eficiencia empresarial. Liderar es emocionar o no es. El compromiso, ese elemento tan esquivo que las empresas buscan con desespero entre sus colaboradores, se consigue cuando algo nos mueve por dentro, cuando desarrollamos sentido de misión hacia lo que hacemos. Solo un líder que escuche las emociones de los miembros de su equipo y sepa atenderlas o reconducirlas, lo conseguirá. Confianza, exigencia y feedback, los ingredientes para forjar colaboradores excelentes. Liderar también es conseguir resultados o no es. Los mejores resultados, al coste más adecuado: eficiencia.

 

Conseguir resultados

Para ello deberían establecerse objetivos en la mayoría de los niveles de sus organizaciones, medibles con indicadores de evolución. Solamente se puede mejorar aquello que se puede medir. Esos indicadores deben estar vinculados a las responsabilidades directas de los trabajadores y gestores. Es poco recomendable utilizar índices macroeconómicos como indicadores, ya que su consecución es multifactorial y escapa de la acción directa de la persona y de su empresa/institución. En resumen, objetivos e indicadores que sean traducibles a su día a día.

 

Con criterios de eficiencia

Los dos anteriores no deben conseguirse a cualquier precio. La eficiencia pasa por disponer de dos elementos: unos buenos procesos y personas capacitadas y con voluntad de servicio. No es legítimo conseguir los resultados a cualquier coste económico o humano. En los últimos años las empresas públicas están mejorando mucho sus procesos de trabajo a través de la incorporación de nuevas tecnologías. Pero no todas las mejoras en procesos deben limitarse a implantar tecnología. La simplificación del trabajo y la eliminación de la burocracia son asignaturas todavía pendientes en las administraciones públicas. Y en cuanto a personas, la desmotivación impera. La responsabilidad de este fenómeno es compartida entre trabajador y gestor. Actualmente ambos están ubicados mentalmente en un “ecosistema de fantasía”, donde la seguridad del puesto de trabajo les sumerge en una burbuja de irrealidad preocupante. La queja sobre sus condiciones laborales y salariales está a la orden del día. Se han distanciado tanto de la realidad imperante en los últimos años, que dicen sentirse agraviados y víctimas de un sistema que no les favorece. Afirman a la menor ocasión que para ellos ha sido y está siendo injusta la reducción salarial que han padecido en los últimos años. Siempre que tengo ocasión les recuerdo que son unos privilegiados porque en la empresa privada no se reducen salarios, sino que se hacen ERE, despidos masivos. Y a los gestores públicos les diría que ejerzan su rol directivo y que no se limiten a firmar expedientes y a repartir el trabajo. Saben dirigir procesos, pero en términos generales no saben dirigir a personas. Es mucho más difícil pero mucho más satisfactorio. Les invito a que se formen en habilidades directivas. Se abrirá ante ellos un mundo nuevo, lleno de luz, color y matices.

 

Sostener en el tiempo

Asumiendo que se dieran los otros tres, este sería el principal reto en nuestras empresas e instituciones públicas. ¿Por qué? Porque el horizonte de su mirada llega tan solo hasta la próxima contienda electoral. A medida que esta se aproxima, pueden ocurrir dos cosas contrapuestas: que los gestores públicos, si han obtenido unos buenos resultados en sus empresas e instituciones, relajen el nivel de exigencia a la espera de si seguirán ocupando el cargo o serán relevados; y, por el contrario, si los resultados no han sido buenos, es frecuente que aceleren medidas que debieron ser ejecutadas mucho antes, con el fin de limpiar su imagen, provocando desconcierto, improvisación y precipitación en sus equipos. Tanto en un caso como en el otro, la necesaria consistencia del líder deja de existir.

¿Cuáles son los principales enemigos de las “cuatro reglas de oro del liderazgo” en el sector público?

La cultura de no exigencia
Por parte de los gestores públicos. No nos debe sorprender, porque a su vez los gestores también tienen superiores jerárquicos que no les exigen. Es como una cascada congelada, donde no hay transferencia de energía de una molécula de agua a la siguiente. El ciudadano tiene la percepción de que en la Administración pública el que decide trabajar mal puede hacerlo impunemente, mientras que en la empresa privada algo así sería considerado anómalo y tendría poco recorrido. ¿Por qué parece que tengan tanto miedo a exigir? Según mis observaciones, creo que no tiene nada que ver con el miedo, sino más bien con la inercia de los años.

 

El “siempre se ha hecho así”

Es sorprendente que el fenómeno de los pioneros empresariales sea un reducto prácticamente limitado al sector privado. Todo cambio implica riesgo y coraje, nadie tiene la bola de cristal que garantice el buen final esperado. Las instituciones públicas se han convertido en gigantescos mastodontes difíciles de movilizar. La iniciativa personal tiene un gran enemigo: la parálisis por la burocracia y los circuitos de aprobaciones complejos. Aquellos potenciales pioneros que al principio de sus carreras en el sector público tuvieron ganas de innovar, salir de sus zonas de confort y hacer las cosas de diferente manera, pronto desistirán en su intención por las dificultades que tendrán que afrontar en el camino. Las zonas de confort de los demás serán la barrera que les impida avanzar. Nadie les ayudará a romperlas, ni sus superiores ni por supuesto sus compañeros. La inercia imperará. Y pronto se mimetizarán con el entorno. Los esfuerzos inútiles conducen a la melancolía. Nadie quiere vivir en un permanente estado melancólico.

 

La falta de liderazgo

En particular, es muy frecuente en la Administración pública que se promocione como jefe al mejor técnico del equipo. Las capacidades de un líder son otras: gestionar personas y aportar criterio en su ámbito de actuación. Y si pensamos que el técnico promocionado puede adquirirlas, debemos formarle para ello. Nadie nace enseñado como líder. Incluso el componente más relevante en el liderazgo, las habilidades relacionales, se puede adquirir con la práctica y el hábito diarios. Si le abandonamos a su suerte, se encerrará en su zona cómoda, que es la técnica, y abdicará de su función de líder. Llegará incluso a competir con sus colaboradores por ver quién realiza mejor el trabajo. Es la disfunción del rol directivo. El líder no debe ser el mejor del equipo, sino crear un equipo de mejores.

 

Falsas creencias

La creencia, por una parte, de que los sistemas de gestión basados en el cumplimiento de objetivos están ligados al ánimo de lucro y a la rentabilidad empresarial. Nada que ver. Están relacionados con que cada cual sepa lo que se espera de él o ella, y se le premie o se le penalice en función de los resultados. Los criterios de evaluación deben ser objetivos y justos, en función de indicadores que midan las metas cuantitativas y cualitativas. La meritocracia convierte a los buenos en mejores y genera espíritu de superación en los que todavía no son tan buenos.

La creencia, también, de que la eficiencia va asociada a la rentabilidad económica y por tanto no es aplicable al sector público. Esta es probablemente la madre de todas las falacias. Trabajar no significa ocupar nuestra silla durante ocho horas diarias, sino producir unos resultados que beneficien a nuestros clientes y por tanto a nuestra empresa. Las empresas privadas están motivadas por criterios de rentabilidad. Las empresas públicas deberían estar motivadas por criterios de retornabilidad a sus clientes: los ciudadanos. Los gestores públicos tienen unos presupuestos asignados, debiendo retornarlos a los contribuyentes transformados en servicios de calidad. Y solo desde la eficiencia empresarial es posible utilizar de la mejor forma posible el dinero. Al ser este de todos, el sentimiento de obligación para con la operación eficiente debería ser más elevado en los servidores públicos que en la empresa privada.

Quiero sentirme orgulloso de contribuir con mis impuestos a unas administraciones públicas ágiles, de calidad y eficientes. ¿Por qué nadie se atreve a acometer la transformación que necesita nuestra función pública?

Dejemos de mirar para otro lado. El primer paso para solucionar un problema es reconocerlo. Me pregunto por qué se ha acuñado en el acervo popular el término afuncionariado para referirnos a alguien que realiza su trabajo con desidia. En vez de seguir culpando por injusto a quien lo utilice, propongo reflexionar sobre el porqué de esa etiqueta. Podemos matar al observador o al mensajero, pero si el río suena es que probablemente agua lleve. Es anómalo que sea el trabajador quien decida si quiere trabajar bien o mal, y que en este último caso pueda hacerlo con total impunidad. Quiero creer que se trata de una minoría, pero me gustaría no tener que creerlo, sino verlo. Y como he intentado explicar en estas líneas, en mi opinión, el sistema de gestión de las administraciones públicas en España es intrínsecamente perverso y favorece actitudes nocivas entre sus miembros.

No es objeto de este artículo analizar la conveniencia o no de que sean empresas privadas las que gestionen algunos servicios públicos. A priori es una idea que no me gusta, me parece un oxímoron o una paradoja que puede alterar el principio de retornabilidad. Pero estoy seguro de que el debate no existiría si nuestros gestores públicos contaran con las competencias de liderazgo adecuadas.

La cultura siempre circula top-down (de arriba abajo), nunca bottom-up (de abajo arriba). Si queremos que cambien las cosas, deben ser los principales responsables políticos, esos que hemos elegido en las urnas y nos representan, los que impulsen los cambios necesarios. Les respeto enormemente por su valentía y vocación de servicio público, ya que nadie les ha obligado a adquirir la inmensa responsabilidad de gestionar la cosa pública. Pero se merecen una crítica implacable por ser los máximos responsables de la mejora del liderazgo en las administraciones públicas. Arriesgan tres millones de votos si alteran el statu quo en la función pública, y ahí sí les falta valentía. Olvidan que para sanar a veces hay que pasar por el quirófano para salir más fuerte de lo que se entró. Piensan más en los costes electorales que en la imagen-país. Lástima…