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Patologías en las organizaciones

Las raíces que suelen echar en la organización y en las personas que las dirigen conducen a la paralización.

Patologías en las organizaciones

En línea con el paradigma antropomórfico –entender las organizaciones bajo el modelo de la persona– que propuse hace dos décadas, me detengo en una reflexión sobre las enfermedades en las que puede caer una organización. Quien lo desee encontrará más información en Patologías en las organizaciones, al que eficazmente contribuyeron Francisco Alcaide y Marcos Urarte.

En mi investigación adopto un ángulo más global que el de Vries o Miller: no me limito a las enfermedades psiquiátricas, sino a todas, tanto físicas como psicológicas o psiquiátricas. Además, propongo que las patologías de las organizaciones no son sólo reflejo de sus directivos. Considero que –sin excluirlas– las organizaciones desarrollan vida propia.

La conjura de los necios

No diferencio entre organizaciones perfectas e imperfectas, sino entre las que diagnostican y se esfuerzan por disminuir sus imperfecciones, y aquellas que parecen regodearse. El título de la obra de Kennedy Toole lo dice todo.

Los modos de obrar impuestos por algunas organizaciones cancelan la capacidad de decisión, convirtiendo a personas –incluso brillantes– en marionetas.

No hay organización capaz de ofrecer soluciones para cualquier mercado, en cualquier sector, e independientemente de las circunstancias. Sin embargo, he escuchado afirmaciones como: “Nuestra organización ha dado con la clave de todos los problemas, y dispone de las soluciones. Las organizaciones anteriores han sido peldaños para llegar a donde nos encontramos.”

Se trata del profundo convencimiento de un directivo de una empresa de servicios. Una cultura engolfada de hubris (soberbia intelectual) trastorna incluso a quienes en circunstancias normales hubieran actuado con normalidad.

La hubris conduce a dos consecuencias:

1. El convencimiento de que nada debe cambiarse en los modos de hacer. Si la cultura organizativa dictamina –y se asume acríticamente– que todo es irreformable, y que el producto en forma y fondo es inmejorable, sólo queda esperar que los demás lo admitan.
2. Cualquier esfuerzo de benchmarking se denuncia como una amenaza.

Algunos se negarán a actuar como guiñoles. Por este motivo, son ascendidos quienes estén dispuestos a incrementar sus tragaderas. Eso provoca:

1. Alta rotación.
2. Quienes ascienden estarán dispuestos a cualquier actuación, por contraria que sea a la deontología.

Muchos no tienen capacidad de discernimiento sobre las propias capacidades para cubrir con decoro un cargo.

No se busca tanto gente valiosa, como quienes –por carecer de alternativas– tienen que limitarse a aceptar las órdenes. En realidad lo que buscaba la Alta Dirección es personas dispuestas a varear a sus inferiores, sin preocuparse por sus capacidades, ni por su desarrollo.

Cualquiera que plantee una solución alternativa a las reglamentadas será sospechoso. Se alaba y se condena lo mismo. Quien interviene en una conversación es aprobado por el resto siempre que sus comentarios sigan el guión oficial.

El desarrollo de las organizaciones suele producir dos tipos de patologías, unas directamente organizativas y otras individuales. Entre las primeras se encuentran las organizaciones esquizofrénicas. El discurso y la realidad son antagónicos. Así, puede atenderse con finura a los clientes externos, a la vez que se maltrata a los internos (los empleados). El enemigo es el diálogo libre de dominio.

La curación de las patologías no es fácil. Habitualmente, las organizaciones que las sufren precisan de un fuerte shock que las saque de las rutinas paralizantes en las que han quedado inmersas. Las raíces que suelen echar en la organización y en las personas que las dirigen conducen a la paralización.

Detallaré en otro momento las mejores terapias, en función del tipo y gravedad de las enfermedades.

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Javier Fernández Aguado
Presidente en MindValue

Autor y conferenciante de LID Editorial