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Negociación internacional: crea tu método

Negociación internacional: crea tu método

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Hay culturas que se caracterizan por la contención y la serenidad, frente a otras en las que priman la pasión y las emociones.

Dice la Real Academia de la Lengua que negociar es “tratar asuntos públicos o privados procurando su mejor logro”. Y así es, la negociación es un hecho cotidiano en nuestras vidas, en el ámbito profesional y en el familiar. Se negocia con la pareja, con los padres, hermanos o hijos, con los amigos y con los jefes y compañeros de trabajo.

Con todos ellos hay mayor o menor cercanía pero, en todos los casos, un alto grado de conocimiento de qué quiere la contraparte y qué quiere uno mismo. Cuando la negociación salta a lo profesional, con clientes que uno no conoce, la dificultad se incrementa, pues al interés crematístico se une el desconocimiento de las inquietudes, necesidades y la personalidad “del otro”. Pero en el marco de una negociación, esos aspectos se pueden llegar a conocer.

El problema se presenta cuando la contraparte procede de latitudes lejanas, de culturas distantes, con el añadido de la barrera idiomática y un desconocimiento profundo de su manera de ser. En ese caso, la desconfianza crece, el miedo a equivocarse se agranda y la posibilidad de decir o hacer algo que “el otro” considere ofensivo ralentiza y dificulta lograr un acuerdo.

El ser humano está, por lo general, acostumbrado a desenvolverse con soltura en entornos culturales propios. Todo el mundo sabe qué valor se le da al tiempo, a las cuestiones de género, a las relaciones de poder o cuál es el grado de incertidumbre aceptable. Pero cuando la interacción se produce con personas que tienen y entienden algunos de esos parámetros de manera muy diferente, el reto es mayor y la dificultad de lograr un acuerdo satisfactorio, también… si no somos los suficientemente inteligentes como para reducir ese gap cultural.


Negociaciones interculturales

Hay que hacer una pequeña aclaración: se habla muchas veces en el entorno internacional de negociaciones multiculturales cuando sería más correcto decir negociaciones interculturales. El matiz es importante. Veamos, si no, un ejemplo. Imagine el lector un autocar lleno de personas de procedencias diversas: razas y nacionalidades de todo tipo. De entrada, asistimos a un viaje verdaderamente multicultural que ha de atravesar un desierto por una carretera árida y solitaria en un entorno algo agreste. Un viaje, en definitiva, tranquilo y hasta aburrido, en el que nada extraño sucede. Los horarios se cumplen y, llegados a destino, entre miradas de asentimiento y palabras balbuceadas en idiomas varios, cada uno recoge su equipaje y sigue su camino. Un viaje, ciertamente, bañado de multiculturalidad pero sin interacción de ningún tipo.

Pero hete aquí que en ese viaje, en medio de la nada, se produce una avería y aislados, sin posibilidad de recibir ayuda, los viajeros han de interactuar entre ellos para salir de semejante entuerto. Entonces, ese viaje multicultural da paso a una relación intercultural que o es efectiva, o lo que podría haber sido un placentero viaje puede desembocar en una verdadera pesadilla. En ese caso, los viajeros de culturas alejadas han de realizar un ejercicio práctico de entendimiento y de negociación intercultural. Algo no siempre sencillo.

Las sociedades occidentales que han recibido inmigración de procedencias diversas han tenido que aplicar políticas inclusivas para minimizar los problemas de convivencia fruto de los malentendidos que se producen por el gap cultural existente. La experiencia muestra que no hay recetas únicas ni fórmulas ganadoras.

En Reino Unido han sido muy pragmáticos. Han tenido una actitud laxa para con la inmigración y han dejado que cada comunidad reproduzca y viva acorde con su cultura en lo que antaño fue la antigua metrópoli. Francia, por el contrario, ha intentado implantar e inculcar desde la misma escuela pública los valores de la Republique. Y lo ha hecho sin miramientos, con voluntad uniformadora. Los resultados, en uno y otro caso, han sido parecidos. En los dos países ha habido una parte de la comunidad extranjera integrada y otra, minoritaria, que se ha sentido relegada y algo marginada.

Desgraciadamente, no hay una fórmula mágica que explique cómo reducir de manera efectiva el gap cultural, más allá de la tolerancia y la buena predisposición de las partes. Como tampoco existe una herramienta infalible sobre cómo negociar con éxito en un entorno internacional. Y el que la venda o miente o hace un uso y abuso de las técnicas de marketing. Sí existe, en cambio, una metodología que puede ayudar, pero siendo conscientes de que una negociación depende siempre de dos partes y de que hay una que escapa a tu control.

 

La empatía importa

¿Cuál es, pues, la metodología recomendada? ¿Qué manera de afrontar una negociación es la más efectiva? Depende de la pericia de cada cual, de la experiencia y las tablas del protagonista, de la personalidad y la predisposición al pacto. Pero hay algo que es absolutamente necesario: la empatía, aunque esta sea, en parte, algo impostada. Claro que en este caso, en cualquier momento de cierta relajación esa impostura puede quedar retratada y al descubierto.

La empatía es, en definitiva, la identificación mental y afectiva de un sujeto con el estado de ánimo del “otro”. Decía Atticus Finch, el memorable protagonista de la novela escrita por Harper Lee Matar un ruiseñor, que en esta vida uno ha de actuar siempre según su conciencia pero no sin antes hacer un esfuerzo de comprender cómo piensan los demás. Para lograrlo, hay que intentar ponerse en su lugar. Esta es la primera regla de todo buen negociador: adoptar por un momento el punto de vista del interlocutor. Así, conoceremos mejor sus inquietudes, las razones de sus reiteradas negativas a ceder en un punto en particular o la incomodidad que transmite a la hora de tratar según qué temas. En definitiva, nos mostraremos más cercanos a sus postulados y más predispuestos a lograr un acuerdo.

Desgraciadamente, en el marco de las negociaciones, en no pocas ocasiones la empatía suele quedar muchas veces arrinconada para conseguir y lograr un rápido acuerdo imponiendo nuestro punto de vista. Unas veces se logra, pero otras muchas, esa falta de interacción consigue lo contrario, enconar posiciones y dilatar el acuerdo de manera innecesaria.

 

Cuidado con los tópicos

Pero en las negociaciones internacionales, si hay un elemento que planea en todo momento es el de los tópicos. Algunos clichés han pasado a convertirse en tótems innegables sobre los que algunos basan su estrategia de negociación. Por cierto, ¿no es casualidad que sobre los tópicos que nos afectan por nuestra procedencia siempre los neguemos o puntualicemos? ¿Hacemos u adoptamos esa misma actitud cuando somos nosotros los que nos dejamos llevar por ellos con relación a terceros? Que quede claro, los tópicos son malos consejeros, pues si bien trazan el camino y nos dan indicios ante semejantes que desconocemos, en algunas ocasiones son traicioneros. Nos alejan de una realidad que ha sido deformada o que no refleja a una sociedad plural y diversa.

Es posible que muchos de ellos sean certeros, que reflejen un entorno que se ha mantenido inalterable con el paso del tiempo, pero tenemos un problema: ¿cuándo dejan de ser verdad y pasan a ser deformaciones que caen en lo absurdo? Si nos creemos que para un estadounidense el tiempo es oro, seguramente acertaremos. Es una gran verdad y así lo pone de manifiesto su refranero: time is money. En Estados Unidos, y en el mundo de los negocios en particular, la mentalidad de un estadounidense está enfocada a ser resolutivo, a ir al grano, a no perder el tiempo. En otros entornos culturales, por el contrario, se buscan un contacto y una confianza que requieren, necesariamente, de un tiempo que el estadounidense valora como propio y por eso lo quiere para sí mismo. Un tópico certero.

Pero no siempre es así. En ocasiones, el tópico nos lleva a malentendidos traicioneros y, lo que es peor, a ofender al interlocutor por nuestro flagrante desconocimiento de una realidad que se aleja de nuestra falsa idealización. Hete aquí un ejemplo real: un export manager viaja a México con la idea de que, en buena parte de América Latina, el biorritmo de sus gentes es muy diferente del nuestro. Considera que el “ahorita vengo” es santo y seña de ese país. De hecho, ya ha estado de vacaciones en México con anterioridad, concretamente en un resort de Cancún, y ha comprobado con cierta desesperación la lentitud en el servicio: en el aeropuerto, en el hotel, en los restaurantes… Claro está que, como estaba relajado, en bermudas y en la piscina, le importaba poco. Ahora, en cambio, en DF, en la capital, su tiempo vale un potosí. Es una persona altamente resolutiva y tiene en su interior ese tópico que él mismo ha tenido la oportunidad de comprobar.

El error de este profesional es creer que el tópico es extensible a toda la sociedad: su interlocutor, un alto ejecutivo de una importante empresa mexicana, no es representativo de cómo es el ciudadano medio. Muy al contrario, es el fiel representante de una minoría social, con un poder de renta excepcional, que ha sido educado en las mejores universidades privadas y que ha realizado uno o varios másteres (o maestrías, como les llaman al otro lado del Atlántico) en las más prestigiosas escuelas de negocios estadounidenses. Lo sabe todo del mundo del business y su preparación es mejor que la de la mayoría de los profesionales españoles. Son hombres de éxito, acostumbrados a mandar y a ser obedecidos sin rechistar. Profundamente orgullosos, esconden tras sus exquisitos modales, una paciencia mínima, pues les enerva el biorritmo desacelerado de la gente de su país, con la que, por cierto, mantiene una gran distancia, ya que él vive en su particular burbuja fuertemente fortificada por razones de seguridad.

Si nuestro export manager inicia la reunión con una imagen tan equivocada, lo más probable es que en algún momento su interlocutor, más adinerado y orgulloso que él, muestre su incomodidad o hasta cierto desdén por una situación a la que no está acostumbrado. Este tipo de error es más común de lo que parece. Pues al uso y abuso del tópico se le une otro elemento tan o más letal: el sentimiento de superioridad. Forma parte de la condición humana. Las personas somos sujetos sociales y las sociedades necesitan estructuras y estratificaciones de algún tipo que pongan orden en el desorden natural. En el contexto actual, en sociedades capitalistas, el dinero es el elemento de estratificación natural (en otros países son las castas, como en su día lo fue en Europa la sociedad estamental del Medievo). Así pues, en numerosas ocasiones, el que tiene una renta más alta suele tener una sensación de cierta superioridad sobre el resto. Pasa dentro de cada país y pasa entre países. Los españoles, por ejemplo, siempre han mirado con cierta suficiencia a los portugueses, por ser los hermanos pobres dentro de la Península; de la misma manera que los franceses han abusado de esa misma suficiencia al mirar hacia este lado de los Pirineos. Pues bien, no se extrañará el lector si decimos que, desde España, se ha visto México, y por extensión a toda Latinoamérica, como países que van por detrás del nuestro. Un error, evidentemente. Pero un error mayúsculo, si nuestro interlocutor es el anteriormente descrito.

Así las cosas, ¿qué hacemos para afrontar con garantías una negociación? Ya hemos visto que hay que potenciar la empatía y que esta, a ser posible, no sea impostada. De la misma manera, hay que desechar los tópicos pues son traicioneros y no siempre reflejan la realidad. Y por último, hay que tener la humildad suficiente para despojarse de sentimientos de superioridad (o de inferioridad, si los hubiere) y tratar al interlocutor de igual a igual, que es, por otra parte, lo que realmente es.

 

Método práctico

Pero más allá de esas elementales cuestiones de sentido común, de lo que aquí se trata es de explicar un método que cada uno adapte en función de sus necesidades y capacidades. No hay recetas mágicas, pero sí metodologías que se pueden aprender y poner en práctica. Para empezar, todo buen negociador ha de entender qué pasa en el mundo y, en particular, en la región o país al que va viajar. Eso requiere un esfuerzo permanente porque los países evolucionan y, en el contexto actual, en el marco de una caótica globalización, la historia ha apretado el acelerador. Son tantos los cambios, tan rápidos y tan profundos, que tienen un impacto directo en los habitantes de cualquier país. Algunas economías se expanden con rapidez y esas dinámicas de crecimiento cambian los hábitos, las percepciones, las maneras de pensar y de actuar.

El problema de esa dinámica es que hemos de ser conscientes de esos cambios y de las repercusiones que tienen en la sociedad y, en particular, en nuestros interlocutores. Las sociedades orientales suelen ser, como es sabido, colectivistas, frente al tradicional individualismo occidental, y la gestión del tiempo también es diferente. Ahora bien, si nuestro interlocutor es un joven y exitoso empresario, un treintañero que ha vivido bajo los efectos del boom económico chino, su comportamiento diferirá del de las generaciones de mayor edad. Para empezar, este hipotético interlocutor es hijo único y ha recibido todo tipo de parabienes de sus padres y sus cuatro abuelos, pues estos no han tenido más hijos ni más nietos. En un entorno en el que cada siete años y medio, la renta se ha doblado, a su edad ha visto, como poco, quintuplicar el nivel de vida de sí mismo y de su familia. Es, por tanto, un persistente consumista, un hedonista sobrevenido, que ha incrementado su individualismo refugiado en su nuevo y selecto estatus. Inseparable de su mejor amigo, el dinero, y de su flamante smartphone, con el que refuerza su conexión personal con su mundo, nuestro interlocutor chino no es el prototipo de hombre de negocios chino que tenemos en mente. Los inputs que ha recibido le han alejado del estereotipo. Pero ese alejamiento es fruto de una evolución política y económica determinada. Esos cambios todo buen negociador ha de ser saber codificarlos.

Otro aspecto fundamental a la hora de establecer una metodología negociadora es el juego que se establece con el rol de personalidades. Cada uno tiene la suya y en cada negociación se ha de saber interactuar en función de los perfiles que tenemos ante nosotros. Una persona dominante suele ser un hacedor por naturaleza, muy asertivo, ambicioso, valiente y decidido. Si nuestro interlocutor es así, más nos vale tomar conciencia y actuar en consecuencia. Tendremos delante a una persona más agresiva de lo normal. Lo prioritario, no amilanarnos, pues hay que demostrarle que estamos a su altura para no perder su respeto. Querrá marcar el paso en la negociación: en la agenda, en la forma y horarios de las reuniones, etc. Lo correcto, para marcar el territorio y poder tratar con él de tú a tú, es obligarle a establecer juntos las reglas del juego. Si no, partiremos en condiciones de inferioridad en la negociación.

Llegados a este punto, recapitulemos: hemos hablado de empatía y humildad, de lo tóxicos que pueden ser los tópicos y de ese fútil sentimiento de superioridad que a veces dejamos entrever con los que no consideramos nuestros semejantes. Asimismo, hemos puesto énfasis en la importancia de conocer los cambios políticos, económicos y sociales que afectan a los valores y comportamientos de nuestros interlocutores y, finalmente, hemos detallado cuán importante es conocer el carácter y la personalidad de nuestro interlocutor para actuar en consecuencia. Para cerrar el círculo y tener un método válido, todo buen negociador ha de saber cuáles son los aspectos que marcan las grandes diferencias entre las personas de procedencias diversas. Es lo que estudiosos como Hofstede o Trompenaars denominan dimensiones culturales.

Lo recomendable es que un buen negociador sepa situar en cada una de ellas a las personas que tiene delante según su procedencia. ¿Cuáles son estas dimensiones? La jerarquía, la identidad, el género, la incertidumbre, las normas, la implicación, las emociones, la gestión del tiempo, entre otras.

En algunas latitudes, la puntualidad no es primordial, mientras que en otros países es una falta de educación imperdonable y muestra de poca o nula profesionalidad. Hay países en los que todo está pautado, no les gusta tener escaso control de la incertidumbre, mientras que en otros lugares confían en la improvisación. De la misma manera, hay sociedades en las que lo primero es el negocio, mientras que en otras lo primero es la relación personal; hay culturas que se caracterizan por la contención y la serenidad, frente a otras en las que priman la pasión y la exhibición de las emociones. En definitiva, un buen negociador sabe jugar con esas diferencias y sacarles partido.

De todo esto, se desprende que los negociadores no nacen, se hacen. La experiencia es fundamental; y la cultura, los viajes, las conversaciones, por inocuas o intrascendentes que parezcan, todo suma. Un negociador es alguien con un mínimo de inquietud intelectual, que observa más que mira, que escucha más que oye y que codifica y aprovecha todas las vivencias para aprender siempre y en todo momento.

Pelayo Corella

Director de Formación Continua de ESCI-UPF.

Autor de Negociación intercultural (Marge Books)