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Un buen negocio, para una mejor franquicia

Un buen negocio, para una mejor franquicia

Una empresa que decide crecer y hacerlo en franquicia tendrá que asumir el compromiso de acometer determinadas funciones y una de ellas será la de crear y permanentemente perfeccionar el concepto de negocio objeto de la franquicia.

Esta definición tendrá que partir de las unidades de negocio que la empresa ya hubiera venido explotando, a título propio, desde hace tiempo, y que le hayan permitido adquirir la experiencia para abordar un posterior proceso de crecimiento en franquicia. Sin embargo, es posible que en dichos negocios haya que realizar ciertos cambios y adaptaciones para garantizar su apertura en otros mercados y su adecuada explotación y rentabilidad cuando vaya a ser un tercero, el franquiciado, quien lo explote.

Así, será preciso analizar las principales características y planteamientos del negocio con el objeto de verificar el cumplimiento de todos y cada uno de los requisitos que toda actividad empresarial debe mostrar a efectos de su franquiciamiento y así poder concretar las diversas modalidades u opciones de explotación que serán objeto de una futura propuesta de franquicia.

Apartados de análisis y definición a tener en cuenta al concretar un modelo de franquicia:

– Concreción y potenciación de elementos diferenciales e innovadores con respecto a propuestas competidoras.

– Definición detallada de los objetivos de posicionamiento en el mercado.

– Delimitación de los activos estratégicos de los que dispone la empresa o de aquellos otros que deban definirse y con los que se beneficiará la competitividad de los puntos de venta de la red.

– Definición de posibles modalidades de negocio: punto de venta, variables de oferta, superficie de negocio, entornos ubicacionales, etc. Esto permitirá abordar una estrategia de expansión más dinámica y abierta y por tanto aumentar las perspectivas de negocio de cada franquiciado.

– Configuración de la oferta comercial de la marca: surtido de productos y/o relación de servicios que se venderán en los establecimientos integrados en la cadena y que deberán acogerse a criterios de amplitud, competitividad, diferenciación, especialización y rentabilidad.

– Determinación de la política de compras. La franquicia podrá llevar a cabo una centralización de las funciones de suministros, lo que conllevará el almacenamiento de productos, o bien aportar a los franquiciados una relación de proveedores homologados a los que realizar los pedidos para que procedan al suministro directo a los establecimientos.

– Concreción de particularidades del local de negocio en el que desarrollar la actividad y que deberán contemplarse a la hora de iniciar acciones de búsqueda e implantación definitiva. Superficie, fachadas, accesibilidad, visualización, instalaciones, características técnicas, posibles limitaciones normativas para su apertura y/o ubicación…

– Descripción del mercado de implantación y en concreto, las principales variables poblacionales y enfoque mercadotécnico del ámbito zonal de actuación. Esta información resultará básica de cara a una correcta planificación de expansión, evitando la concesión de espacios insuficientes que dificulten las posibilidades de éxito de los establecimientos, o de espacios excesivamente amplios que impidan una correcta cobertura de la demanda y minoren el posible dimensionamiento de la red.

– La estructura de personal y los aspectos organizativos de un punto de venta franquiciado de acuerdo a la modalidad de negocio por la que finalmente se opte. Igualmente será preciso definir perfiles, funciones y políticas de recursos humanos.

– Definición del plan integral de marketing a aplicar uniformemente en todos los centros de la red. Identidad visual, merchandising, escaparatismo, atención al cliente, políticas de precios, promociones, sistemas de fidelización, PLV, etc.

– Relación de las dotaciones técnicas y de equipamientos de una unidad de negocio, prototipo y planteamientos de asistencia técnica en cuanto a su mantenimiento.

 

Una definición de estas características nos permitirá realizar una valoración económico-financiera de gestión que observe una muy detallada relación de partidas de inversión y una previsión de las posibilidades reales de negocio.

En concreto, el franquiciador tendrá que verificar la viabilidad financiera de una unidad franquiciada tipo y realizar un plan financiero que presente al menos un plan de inversiones y de financiación, una estimación de estructura y costes de personal, previsión de ventas y presupuesto anual, estados financieros previsionales –cuenta de pérdidas y ganancias, estado de tesorería y balance de situación–, una proyección de resultados, el cálculo del punto de equilibrio y el plazo de amortización de las inversiones, junto a un análisis final de rentabilidad.

El modelo debe ser suficientemente experimentado de antemano. No será posible definir los términos de una expansión en franquicia, y mucho menos acometer proceso de crecimiento alguno, sin asentarla sobre la base sólida de un buen modelo, de un negocio probado y cuya rentabilidad se haya previamente verificado a ser posible en varios y muy diferentes mercados y entornos de explotación. Y será a partir de ahí, y solo a partir de ahí, cuando podamos iniciar la otra gran definición estratégica de nuestro proyecto, la de la asociación comercial en franquicia. Pero ese es ya otro tema.

Mariano Alonso